Tổng Giám đốc Lê Mạnh Hùng: Quản trị biến động giúp PVN trụ vững và phát triển

Với các giải pháp quản trị điều hành linh hoạt, đặc biệt là quản trị biến động, phát huy hiệu quả chuỗi giá trị toàn ngành dầu khí suốt 3 năm lại đây, Tập đoàn Dầu khí Việt Nam (PVN) không những trụ vững trước các khó khăn kép khi giá dầu xuống thấp kỷ lục và đại dịch COVID-19 tác động tiêu cực mà còn vươn lên ngoạn mục.

Tổng Giám đốc PVN Lê Mạnh Hùng đã chia sẻ với phóng viên TTXVN xung quanh vấn đề này.

Phóng viên: Thưa ông đâu là lý do quản trị biến động lại là trọng tâm trong phương châm hành động của PVN suốt 3 năm qua?

Tổng giám đốc Lê Mạnh Hùng: PVN là tập đoàn kinh tế quy mô lớn hàng đầu đất nước hoạt động trong 5 lĩnh vực chính là thăm dò, khai thác dầu khí, công nghiệp khí, công nghiệp điện - năng lượng tái tạo, chế biến dầu khí, dịch vụ kỹ thuật dầu khí.

Với mô hình quản trị gồm công ty mẹ và các công ty con, công ty liên kết lên tới hàng trăm công ty. Các sản phẩm chủ lực của PVN gắn với nhu cầu thiết yếu cho phát triển kinh tế - xã hội, như dầu thô, khí đốt, điện, xăng dầu, phân bón...

Bên cạnh đó, PVN còn là doanh nghiệp đặc thù, vừa đại diện cho nhà nước quản lý hoạt động dầu khí, vừa là một doanh nghiệp sản xuất kinh doanh theo cơ chế thị trường...

Vì thế, PVN là bộ máy rất lớn, vận hành liên tục, đồng bộ, chịu tác động mạnh mẽ bởi cả môi trường bên ngoài lẫn các yếu tố bên trong. Các tác động này có thể giúp bộ máy hoạt động mạnh mẽ hơn nếu quản trị tốt, cũng có thể khiến bộ máy suy yếu nếu không hạn chế được tiêu cực.

Thực tế là những biến động của môi trường kinh doanh (cung cầu, giá cả, các yếu tố kinh tế vĩ mô...), môi trường pháp lý (các chính sách, cơ chế, luật pháp...), khoa học công nghệ (tốc độ phát triển, chuyển đổi số, dịch chuyển năng lượng...) và môi trường tự nhiên (biến đổi khí hậu) tác động rất lớn tới hoạt động của PVN.

Bên cạnh đó, mô hình tổ chức và hoạt động của PVN cũng có sự thay đổi rất lớn trong những năm qua. Nhiều đơn vị thành viên của PVN từ chỗ 100% vốn nhà nước hoặc nhà nước chi phối đã chuyển sang công ty cổ phần, liên doanh, liên kết...

Đây chính là các yếu tố biện chứng để ban lãnh đạo PVN xây dựng triết lý quản trị hiệu quả trong thời kỳ biến động nhằm thay đổi cách căn bản văn hóa doanh nghiệp, với mục tiêu cuối cùng là thích ứng kịp thời, giảm thiểu tác động tiêu cực đến hệ sinh thái kinh doanh, tận dụng được các cơ hội để thu về thành quả.

Cụ thể, PVN đã ban hành Quyết định số 110 về "Bộ giải pháp ứng phó" cho 5 nhóm quản trị, thị trường, tài chính, đầu tư và cơ chế chính sách vào đầu năm 2020. Trước mỗi kỳ điều hành, lãnh đạo các đơn vị đều phải chủ động thực hiện các dự báo, xây dựng kịch bản và điều chỉnh các kế hoạch sản xuất kinh doanh phù hợp thực tế.

PVN phân cấp đồng bộ, giao quyền cho người hiểu rõ nhất về công việc ra quyết định và chịu trách nhiệm, để có những quyết định nhanh chóng, chính xác và ứng biến kịp thời. Sự lãnh đạo, điều phối nguồn lực, hỗ trợ, cùng với kiểm tra, giám sát, quản trị rủi ro từ PVN đến các đơn vị thành viên phải nhất quán, có hệ thống, kết nối chuỗi giá trị, đảm bảo tính liên tục và hướng đích.

Phóng viên: Thưa ông quản trị biến động đã đóng góp như thế nào vào các kết quả sản xuất kinh doanh của PVN trong ba năm lại đây?

Tổng giám đốc Lê Mạnh Hùng: Trước hết, nhìn lại bài học quản trị của năm 2020. Khi giá dầu xuống mức thấp nhất trong lịch sử bởi tác động của đại dịch COVID-19 và thị trường dầu khí, phương châm của PVN lúc đó là bằng mọi cách phải tối ưu giá trị trong từng lĩnh vực, đưa chi phí, giá vốn về mức "cạnh tranh sống còn".

Nhu cầu thị trường trong cơn bão đại dịch COVID-19 cũng giảm xuống rất thấp, phải tìm mọi cách đẩy mạnh tiêu thụ, tránh tồn kho. Với những phương châm hành động đó, PVN đã về đích năm 2020 với tổng doanh thu trên 566 nghìn tỉ đồng, nộp ngân sách 83 nghìn tỉ đồng và đạt lợi nhuận hợp nhất trên 19,9 nghìn tỉ đồng.

Đến năm 2021, khi đã đưa giá vốn về mức cạnh tranh nhất (tối ưu), PVN tiếp tục tối đa bằng cách kết nối các đơn vị lại để đưa các tài sản đã đầu tư vào sử dụng hiệu quả nhất và tối đa doanh thu.

Trong năm 2021, Công ty Lọc hóa dầu Bình Sơn (BSR) đã lần đầu tiên vượt mốc 100 nghìn tỉ đồng, Tổng công ty Khí Việt Nam (PV GAS) lần đầu vượt 80 nghìn tỉ đồng... PVN đã đạt tổng doanh thu trên 640 nghìn tỉ đồng, nộp ngân sách 112,5 nghìn tỉ đồng, đặc biệt lợi nhuận hợp nhất cao nhất từ năm 2015 đến nay, xấp xỉ 52 nghìn tỉ đồng.

Tiếp tục đà tăng trưởng đó, năm 2022 được dự báo sẽ là cột mốc mới của PVN về các chỉ tiêu tài chính và sản xuất kinh doanh. Từ đầu năm 2022 đến nay, mặc dù các mỏ đang trên đà suy giảm nhưng sản lượng khai thác dầu thô đã vượt kế hoạch 22% và tương đương với cùng kỳ năm 2021 nhờ các giải pháp quản trị kết hợp với khoa học công nghệ mà PVN đang áp dụng.

Công suất lọc dầu cũng vượt 8%; sản xuất phân bón vượt khoảng 9%; khí, điện cung cấp tối đa theo nhu cầu thị trường. Hiệu quả tài chính thông qua việc mở rộng thị trường tiêu thụ kết hợp kinh doanh quốc tế, khiến doanh thu và các chỉ tiêu tài chính trong 7 tháng năm 2022 tiếp tục tăng trưởng rất cao so với cùng kỳ năm 2021.

Thực tế là ngay từ đầu năm 2022, PVN đã kịp thời dự báo được các hệ lụy từ cuộc chiến Nga - Ukraine, các xung đột tác động đến kinh tế vĩ mô sẽ khiến giá dầu thô tăng mạnh. Thị trường biến động sẽ dẫn đến khan hiếm nguồn cung xăng dầu trong nước, đứt gãy các chuỗi cung ứng.

Nhờ quản trị biến động, PVN đã tận dụng cơ hội, đẩy mạnh sản lượng lọc dầu, tận dụng được thời kỳ biên lợi nhuận của ngành lọc dầu rất cao. Ngành phân bón cũng có hiệu quả tốt do giá thị trường thuận lợi và sản xuất an toàn, ổn định.

Đó là thành quả đến từ quản trị biến động, dự báo, xây dựng kịch bản, quyết liệt hành động mang tính hệ thống trong cả khối sản xuất và khối thương mại.

Phóng viên: Thời gian qua PVN đã quyết liệt trong chuyển đổi số. Ông có thể cho biết những kết quả nổi bật trong lộ trình chuyển đổi số của PVN?

Tổng giám đốc Lê Mạnh Hùng: Trong bối cảnh cuộc CMCN 4.0 đang diễn ra mạnh mẽ, chuyển đổi số có ý nghĩa chiến lược với mọi doanh nghiệp để nâng cao hiệu quả hoạt động, sức cạnh tranh.

Theo đó, ngay từ năm 2019, PVN đã thành lập Ban chỉ đạo về chuyển đổi số, thuê các đơn vị tư vấn để xây dựng tầm nhìn và chiến lược chuyển đổi số trong toàn tập đoàn.

Sau khi đơn vị tư vấn đi khảo sát, đánh giá, kết quả cho thấy nhận thức về chuyển đổi số ở các đơn vị vẫn ở mức độ khá thấp. Vì vậy, để thực hiện thành công chuyển đổi số, PVN đã xây dựng văn hóa về sự chia sẻ, phối hợp, kết hợp với quá trình đào tạo và nỗ lực học tập không ngừng.

Các công nghệ số như trí tuệ nhân tạo (AI), điện toán đám mây (Cloud Computing), Internet kết nối vạn vật (IoT), dữ liệu lớn (Big Data), học máy (ML) là những công cụ ứng dụng trong quá trình chuyển đổi số. Qua quá trình này, PVN đã phổ quát được nhận thức về chuyển đổi số và xây dựng thành một phần của văn hóa dầu khí.

Hiện PVN đã xây dựng xong chiến lược chuyển đổi số với lộ trình tổng thể dài hạn và tầm nhìn số, từ đó thúc đẩy thay đổi mô hình kinh doanh và nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh.

Về mặt tổ chức, PVN đã xây dựng, hình thành những cơ quan, bộ phận thường trực, bộ máy chuyển đổi số tại tập đoàn và ở các đơn vị thành viên; đã số hóa được toàn bộ hệ thống quy trình và cơ sở dữ liệu; ứng dụng AI vào tối ưu hệ thống quản trị, phân tích dữ liệu, ví dụ như phân tích dữ liệu địa chất, thạch học, từ đó đưa vào khoan thăm dò, khoan tận thăm dò, tận khai thác... cũng như quá trình lập kế hoạch, quản lý vận hành và bảo dưỡng các nhà máy công nghiệp.

Chuyển đổi số có các bước số hóa quy trình và dữ liệu, tối ưu hóa quy trình và dữ liệu, sau đó là dùng các công cụ (Cloud Computing, AI, IoT, Big Data...) để ứng dụng vào quá trình này... Hiện nay, PVN đang ở bước 2 và một số công việc đang ở giai đoạn đầu của bước thứ 3, là ứng dụng các công nghệ vào quản trị, điều hành sản xuất kinh doanh ở các đơn vị, kể cả trong dự báo và quản trị biến động, đưa ra các định hướng, các khuyến cáo.

Phóng viên: Ông có thể chia sẻ thêm về mục tiêu của PVN trong những tháng cuối năm 2022 và năm 2023?

Tổng giám đốc Lê Mạnh Hùng: Những tháng cuối năm 2022 được dự báo sẽ có nhiều bất lợi như giá dầu giảm, nhu cầu thị trường thấp, suy thoái kinh tế toàn cầu... Đặc biệt, tại các nền kinh tế lớn như Mỹ, Trung Quốc, EU... lãi suất, lạm phát tăng mạnh; cuộc chiến Nga - Ukraine chưa kết thúc… dẫn đến xu hướng thu hẹp sản xuất trên thế giới, xuất khẩu suy giảm, giảm nhu cầu tiêu thụ điện, khí...

Đây là những rủi ro mà PVN phải tiếp tục quản trị biến động, xây dựng kế hoạch dự phòng, tận dụng cơ hội để hoàn thành cao nhất kế hoạch sản xuất kinh doanh năm 2022 và có tính dự phòng trong năm 2023.

Bên cạnh đó, PVN tiếp tục quản trị tốt hệ thống sản xuất và tài chính doanh nghiệp; triển khai các dự án đầu tư lớn, trọng điểm như: Dự án Nhà máy nhiệt điện Thái Bình 2 phải đi vào vận hành thương mại trong năm 2022, có phương án cho Dự án Nhiệt điện Long Phú 1, Dự án nâng cấp và mở rộng Nhà máy lọc dầu Dung Quất, chủ trương Dự án Tổ hợp lọc hóa dầu và Dự trữ năng lượng Long Sơn... Đặc biệt, Dự án khí điện Lô B phải có phương án triển khai đáp ứng thời điểm dòng gas đầu tiên tối ưu nhất.

Ngoài ra, PVN cũng tiếp tục xử lý triệt để các dự án khó khăn, tìm phương án thoát lỗ cho các công ty đang gặp khó.

Bước sang năm 2023, PVN tiếp tục củng cố và đổi mới công tác quản trị mà quản trị biến động là trọng tâm; tiếp đến là quản trị dựa trên nền tảng số đã hình thành trong những năm qua; thúc đẩy kết nối các nguồn lực để đầu tư mạnh mẽ các dự án lớn; mở rộng hợp tác đầu tư phát triển và kinh doanh quốc tế dựa trên lợi thế về quan hệ của Việt Nam với các nước và thị trường, tập trung tại Đông Nam Á, Nga và Trung Đông, Bắc Mỹ...

Với chúng tôi, "tương lai sẽ là lực kéo, hiện tại và quá khứ chính là lực đẩy" để tiếp tục phát triển bền vững và vươn ra biển lớn./.

Phóng viên: Xin cảm ơn ông!