Liệu làm việc từ xa sẽ tồn tại?

Các công ty khác thì đang áp dụng hình thức làm việc từ xa hoặc luân phiên công việc và cắt giảm quy mô văn phòng của họ. Bà từng là giám đốc quản lý tài năng ở Netflix và hiện là nhà tư vấn nhân sự, đồng thời là tác giả của một cuốn sách có sức ảnh hưởng lớn tới văn hóa nơi làm việc, cuốn ”Cách Netflix xây dựng con người. Sức mạnh của văn hóa tự do và trách nhiệm”.

Ngày càng nhiều nhân viên làm việc tự xa tự hỏi bản thân rằng, mục đích của văn phòng là gì? Bà trả lời câu hỏi trên như nào?

Bà Patty McCord, Cựu Giám đốc quản lý tài năng của Netflix: Có những điều tuyệt vời xảy ra khi chúng ta ở bên nhau, trực tiếp; có muồn nguồn năng lượng mà không cách nào một cuộc gọi trên ứng dụng Zoom có thể dựng tạo lại. Tôi đã nói chuyện với Reed [Hastings], CEO của Netflix, và ông ấy thực sự rất ghét làm việc từ xa.

Ông ấy nói:” Khi làm việc từ xa, không một ai tranh luận, cũng không có bất kỳ cuộc thảo luận sôi nổi, điều đó khiến bạn không cảm nhất được một tý năng lượng nào cả”. Khi tương tác với nhau, sẽ tốt hơn khi tôi có thể nhìn vào mắt bạn, và nói:” Bạn biết đấy, có vẻ như bạn đã làm rối tung việc đó lên. Điều gì đã xảy ra thế?”.

Nhưng từ trong thâm tâm, tôi hy vọng rằng chúng ta sẽ không quay trở lại bình thường như trước kia, bởi vì ít nhất, chúng ta đã học được cách dừng lại và suy nghĩ về những việc xảy ra trong văn phòng. Ví dụ như khi đại dịch vừa bùng nổ, người ta nhận ra rằng, nếu một cuộc gặp gỡ giữa 19 người, mà chỉ có 3 người phát biểu, thì tại sao chúng ta không dùng email để thay thế?

SGC:Một số công ty đã nhận ra điều đó. Tuy nhiên, phần còn lại lại đang cố thay thế tất cả mọi thứ bằng Zoom?

PM: Những công ty gặp khó khăn nhất là những công ty cố gắng tái tạo lại nhưng công việc văn phòng. Còn những người khác thì bắt đầu thích nghi ngay lập tức mà không mảy may nghĩ về việc đó. Chúng tôi không hề đưa ra sáng kiến toàn cầu về thử nghiệm làm việc tại nhà. Chúng tôi chỉ việc nhảy vào và phát hiện ra nó.

Không ai biết làm điều này như nào. Không một ai trong số những người chúng tôi đã tìm đến, nói rằng “Ồ, chúng ta nên noi theo những gì Google đang làm vì họ là công ty tuyệt vời nhất hành tinh”. Cách sống và làm việc từ xa như này thực sự lành mạnh, và chúng ta có thể tiếp tục làm điều này.

SGC: Vậy còn vấn đề quá tải trong công việc? Liệu chúng ta có thể làm việc từ xa linh hoạt mà không gặp phải tình trạng quá tải như những gì chúng ta đã thấy xảy ra trong năm nay không?

PM: Tôi nghĩ câu trả lời là một mô hình luân phiên. Dường như, đối với rất nhiều người, đã không còn rào cản nào giữa công việc và nhà. Nó chỉ đơn giản là, “Tôi sẽ làm việc mọi lúc”. Đã đến lúc chúng ta học cách thiết lập những rào cản đó. Bây giờ là thời điểm tuyệt vời để lùi một bước về sau, và suy nghĩ về điều gì hiệu quả và điều gì không.

SGC: Vậy chúng ta đã rút ra bài học gì? Liệu để làm việc từ xa một cách hiệu quả, chúng ta cần những kỹ năng khác biệt không?

PM: Hầu hết tất cả các công ty tôi đã có dịp nói chuyện với, họ đều kể rằng trong quá trình làm việc từ xa, họ đã nhận ra và để ý đến những nhân viên mà trước kia họ không hề để ý đến: những người đơn giản chỉ lặng lẽ cúi đầu và giao phó công việc được phân công. Tôi đã nói chuyện với một người phụ nữ là Phó giám đốc bộ phận bán hàng của một công ty nằm trong danh sách Fortune 100. Cô ấy là một người chăm chỉ, cuốn hút.

Và cô ấy nói “Điều điên rồ nhất đã xảy ra. Tôi đã có một danh sách các kỹ năng cần thiết để trở thành một nhân viên bán hàng tuyệt vời trong tổ chức của mình- khả năng quản lý các phòng ban, nguồn năng lượng dồi dào và sức cuốn hút, sự tự tin, blah, blah, blah. Và nó đã hoàn toàn đảo ngược trong đại dịch.”

Cô ấy nói rằng những nhân viên bán hàng giỏi nhất hiện tại của cô ấy là những người mà cô đã chuẩn bị sa thải- những người chỉ lặng lẽ bắt đầu cuộc gọi với khách hàng và lắng nghe. Hiện tại, cô ấy đang phải suy nghĩ lại về toàn bộ lực lượng lao động của mình.

 

SGC: Một số quản lý và lãnh đạo gặp khó khăn trong việc quản lý môi trường làm việc từ xa hoặc luân phiên. Bà nghĩ lý do tại sao họ lại muốn mọi người quay lại làm việc trong văn phòng?

PM: Tôi đã nói chuyện với rất rất nhiều công ty vào năm ngoái, và những CEOs của họ đang hỏi tôi rằng “Đâu là điều tốt nhất mà tôi có thể làm bây giờ?”. Và tôi đã nói với họ rằng, hai điều quan trọng nhất họ cần làm hiện tại là 1) Lắng nghe và 2) Tạo thời gian để có thể lắng nghe.

Những cuộc nói chuyện phiếm – nếu chúng vẫn còn tồn tại- cần được lên kế hoạch cụ thể, để từ đó mọi người có thể để ý đến chúng nhiều hơn. Tôi hy vọng điều đó sẽ diễn ra.

Hy vọng rằng chúng ta đã tạo sự kỷ luật, để từ đó chúng ta có thể ngồi xuống với nhau và nói về những chuyện đang diễn ra. Và đó là những điều mà các CEOs đang tìm kiếm: không cần phải quá kỷ luật về những điều đó.

SGC: Những tập đoàn tài chính lớn đang cố gắng để yêu cầu nhân viên của họ quay lại làm việc ở văn phòng. Bà có ngạc nhiên vì điều này?

PM: Không hề. Đó là vấn đề về kiểm soát. Tôi sẽ thấu hiểu cho họ một phần nào đó, vì đây là các quy định được đưa ra. Nhưng, khi đặt tính logic đó sang một bên, thì đây là một hành động minh chứng cho sự phân chia giai cấp trong công ty, tự trên xuống dưới, sự phân cấp, quản lý vi mô, tất cả do người lãnh đạo điều hành, và “kiểm tra mọi người, không bao giờ tin họ vì họ sẽ phá hỏng công ty của bạn”. 

Họ đã làm theo cách này 100 năm. Tôi không nghĩ rằng họ sẽ tin tưởng nhân viên, dù sau tất cả những điều đã xảy ra. Và tôi nghĩ rằng những công ty có niềm tin vào nhân viên của họ sẽ là những người thắng cuộc.

SGC: Một số tập đoàn công nghệ đã thực sự chấp nhận làm việc từ xa. Nếu các công ty công nghệ cho phép một hinh thức làm việc linh hoạt, còn những tập đoàn tài chính lại đưa ra cách quản lý gò bó hơn, thì điều này sẽ ảnh hưởng đến việc những nhân tài chọn nơi làm việc như nào?

PM: Tôi nghĩ rằng chúng ta sẽ được chứng kiến rất nhiều chuyển động trong lực lượng lao động. Mọi người sẽ đưa ra lựa chọn về việc họ sẽ làm việc ở đâu dựa trên cách họ có thể được làm việc và sự tự do họ được phép có. Những công ty sẵn sàng cung cấp sự linh hoạt cao hơn sẽ có sức hút lớn hơn.

Những công ty truyền thống thường là khởi điểm trong sự nghiệp của rất nhiều người. Đôi khi, họ ví von rằng, khi khởi nghiệp làm cho một công ty truyền thống, nó giống như bạn bắt đầu học về âm nhạc, nhưng sau đó bạn sẽ phải chơi nhạc Jazz.

Đối với kinh nghiệm của tôi, khởi nghiệp ở những công ty cực kỳ truyền thống đã khiến tôi nhận ra rằng, tôi không muốn làm ở đó nữa. Vì thế, tôi nghĩ điều này sẽ cho chúng ta rất nhiều cơ hội để suy nghĩ và nói rằng:” Tôi muốn làm việc như thế nào? Làm sao chúng ta có thể làm việc một cách khác đi?”

SGC: Trước khi đại dịch xảy ra, một số công ty đã cố gắng khiến cho văn phòng của họ trở nên giống như một ngôi nhà, thậm chí còn tốt hơn. Và bây giờ, mọi người đã được làm việc tại nhà và nó rất là thoải mái- thậm chí còn không phải di chuyển đến nơi làm! Vậy, làm sao để các văn phòng có thể cạnh tranh được? Liệu họ có gia tăng đặc quyền?

PM: Tôi hy vọng là không. Bạn biết đấy, dù đã sinh sống ở vịnh San Francisco hơn 10 năm sau khi rời khỏi Netflix, tôi vẫn mới nhận ra rằng, chúa ơi, thế giới không kết thúc khi không còn nhân viên pha chế nữa, thật lạ kỳ. Vì thế, ai có thể biết được chứ?

SGC: Có điều gì khiến bà nhớ về quãng thời gian làm việc ở Netflix không?

PM: Trở thành một phần của nhóm. Cụ thể hơn là nhóm gồm những người rất thông minh, luôn luôn thách thức cách suy nghĩ của tôi. Thứ mà tôi nhớ nhất trong quãng thời gian làm việc ở công ty, đó là những cuộc tranh luận. Tôi nhớ cảm giác được sai thường xuyên! Tôi yêu việc đam mê một việc gì đó, và sau đó được thuyết phục để suy nghĩ khác đi. Và tôi nghĩ đó là điều mà chúng ta đang nói về [khi chúng ta nói về sự thiếu vắng văn phòng]. Chỉ là chúng ta không truyền đạt lại rõ ràng cho lắm.

SGC: Một lập luận về việc nên đưa mọi người quay trở về làm việc ở văn phòng, đó là tầm quan trọng của những cuộc nói chuyện phiếm mà ông đã đề cập trước đó- những tương tác ngẫu nhiên, thoáng qua có thể khơi gậy sức sáng tạo. Nhưng liệu điều này có đúng không? Đó có phải cách hoạt động của tính sáng tạo?

PM: Hồi còn ở Netflix, tôi đã từng luôn nói rằng, đặc quyền duy nhất mà tôi muốn có là được tắm. Đó là bởi vì mọi người luôn kể rằng họ nghĩ ra ý tưởng tuyệt vời này khi họ tắm sáng nay. Vì thế, khi chúng tôi bị kẹt ở một vấn đề nào đó khi đang họp, tôi muốn nói kiểu như rằng “Tất cả, vào phòng tắm! Đừng có đi ra đến khi bạn có một ý tưởng tốt!”

Nhưng cuộc họp thường là nơi tuyệt vời để bàn bạc, đưa ra quyết định và giao tiếp với nhau. Tuy nhiên, những ý tưởng sáng tạo thường lóe lên ở bãi biển, ở sân vườn, hay thậm chí là lúc giữa đêm khi đang dắt em bé đi dạo. Tính sáng tạo thường bộc phát khi chúng ta được ở một mình. Chúng ta cần có khoảng trống riêng để được mơ mộng.

Tuy nhiên, tôi thực sự mừng khi mọi người sẽ được làm việc với nhau lần nữa. Có một nguồn năng lượng rất quan trọng, đặc biệt trong quá trình sáng tạo ra một điều gì đó- đó không phải lóe sáng sáng tạo của một ý tưởng, mà đó là những tranh luận về ý tưởng đó, và khiến cho nó trở nên mạnh mẽ hơn.

Đó là những gì cung cấp năng lượng và động lực. Tuy nhiên, khi đến quá trình mà “Ổn rồi, tất cả mọi người bắt đầu làm việc thôi”, thì không có lý do gì mà chúng ta phải ngồi trong các dãy ghế và buồng riêng.

SGC: Tất cả mọi người dường như đều đồng ý rằng, những cuộc gặp gỡ bất ngờ giữa nhân viên ở nơi công sở có những lợi ích nhất định, kể cả khi chúng ta chưa chứng minh được điều đó.

PM: Những điều mọi người thực sự nhớ là sự kết nối giữa con người và con người ở nơi công sở. Ví như “Ồ, chú cún con của bạn chắc hẳn phải rất lớn rồi nhỉ!” hay “Bạn vẫn còn nuôi mèo chứ?” hay như tôi gặp bạn và nói “Tôi vừa gặp một số người ở bộ phận quảng cáo, và họ có một chiến dịch mới và họ tin rằng, bạn nên nói chuyện với họ.” Cả hai điều trên đều thực sự quan trọng.

SGC: Vậy, lợi ích thực sự của văn phòng là để xây dựng niềm tin giữa các nhân viên?

PM: Trên thực tế, vào năm ngoái, chúng tôi đã thành công xây dựng niềm tin mà chúng tôi chưa từng có trước kia. Mọi người đã hoàn thiện công việc của mình. Họ hoàn thiện nó mà không cần phải có ai kiểm tra họ. Chúng tôi phải tin tưởng lẫn nhau.

Những gì mọi người đã học được từ điều này là, có thể nếu chúng ta chỉ nói “Hãy hoàn thành trước thứ sáu”, mọi người sẽ làm. Đó là điều tôi muốn cho các công ty khác biết. Rằng tất cả những gì bạn cần đo lường là phân phối công việc, tập trung vào những việc gì cần làm, và ai đang làm những việc đó. Chỉ thế thôi.

Tôi đang cố gắng truyền đạt đến mọi người rằng, nghe này, nếu quay lại bình thường không hề quan trọng trong năm ngoái, thì có thể điều đó chưa bao giờ thực sự quan trọng cả. Vì thế, đừng quay lại, đừng quay lại, đừng quay lại như trước kia. Hãy tiếp tục bước về phía trước./.

>>Apple lên kế hoạch trở lại mô hình làm việc trực tiếp từ tháng 9