Sự sụp đổ của đế chế Daewoo: Những bài học vẫn còn nguyên vẹn

Daewoo (có nghĩa là “Vũ trụ vĩ đại”) được thành lập ngày 22/3/1967 với tên gọi ban đầu là Daewoo Industries, một công ty dệt may với số vốn ban đầu khoảng 5.000 USD. Nhà sáng lập của Daewoo khi đó là ông Kim Woo Choong, một cựu công nhân làm ở xưởng đóng tàu.

Từ những ngày đầu thành lập với những điều kiện khiêm tốn, ông Kim Woo Choong đã gây dựng nên một tập đoàn công nghiệp khổng lồ toàn cầu nổi tiếng nhất thế giới, hoạt động trong các lĩnh vực từ ô tô, điện tử đến dịch vụ tài chính và xây dựng.

Trước khi xảy ra cuộc khủng hoảng tài chính châu Á năm 1997, Daewoo là tập đoàn có quy mô lớn thứ hai tại Hàn Quốc chỉ sau Hyundai, tiếp theo là các tập đoàn LG và Samsung. Tuy nhiên, một loạt sai lầm trong quản trị cùng với sự kiêu ngạo đến mức mù quáng của nhà sáng lập Kim Woo Choong đã đẩy tập đoàn này vào một “vũng lầy” không lối thoát.

* “Thế giới rộng lớn và có nhiều việc phải làm”

Nhắc tới kinh tế Hàn Quốc, có lẽ nhiều người sẽ nghĩ ngay đến khái niệm chaebol (tức tài phiệt, là tên gọi của các đại tập đoàn gia đình tại Hàn Quốc), vốn được coi là công thức đưa “xứ Kim chi” thoát khỏi tình trạng đói nghèo, và Daewoo của ông Kim Woo Choong là một tập đoàn như vậy.

Trong những năm 1960 và 1970 của thế kỷ trước, để vực dậy nền kinh tế vốn chủ yếu dựa vào ngành nông nghiệp, Chính phủ Hàn Quốc đã dành nhiều ưu ái để biến một số công ty lớn theo mô hình gia đình trị thành các tập đoàn kinh tế trụ cột.

Trong số những tập đoàn này, ông Kim Woo Choong có lẽ là một trong những lãnh đạo liều lĩnh nhất. Với số vốn ban đầu chỉ 5.000 USD, ông đã tận dụng sức trẻ doanh nghiệp cùng sự ưu ái của các nhà lãnh đạo của Hàn Quốc để biến Daewoo thành khối tài sản kếch xù với hơn 300.000 nhân viên ở 110 quốc gia vào thời kỳ đỉnh cao của doanh nghiệp này.

Vào thời điểm đó, Daewoo được coi là một trong những tập đoàn Hàn Quốc đi tiên phong thâm nhập các thị trường nước ngoài. Sự trỗi dậy mạnh mẽ của Daewoo bắt đầu vào năm 1970, khi Chủ tịch Kim - nhờ sự kiên trì tuyệt đối - đã thuyết phục các nhà bán lẻ lớn của Mỹ bao gồm Sears, J.C. Penney và Montgomery Ward, mua hàng dệt may từ Daewoo. Khi đó, Chủ tịch Kim cũng nắm bắt được thông tin rằng Chính phủ Mỹ đang lên kế hoạch thiết lập hạn ngạch nhập khẩu hàng dệt may và ông đã đặt cược tất cả các nguồn lực có hạn của Daewoo vào nỗ lực tăng tỷ trọng nhập khẩu dệt may của Mỹ.

Khi hạn ngạch được thiết lập vào năm 1972, Daewoo được phân bổ gần 1/3 số thị phần mà Hàn Quốc có được và hạn ngạch này đã cung cấp một dòng tiền ổn định để tài trợ cho tăng trưởng của Daewoo trong tương lai và gián tiếp đưa ông Kim gia nhập giới tài phiệt Hàn Quốc. Ngoài ra, với mối quan hệ thân thiết với chính phủ, Daewoo cũng được các ngân hàng nhà nước cung cấp các khoản vay đặc quyền.

Đến thập niên 1980, Hàn Quốc được công nhận là “con hổ châu Á” và Daewoo đã phủ sóng nhiều lĩnh vực, từ dệt may và xây dựng đến điện tử, xe hơi, tàu thủy và hóa dầu.

Năm 1989, ông Kim đã xuất bản một cuốn sách nhằm khơi dậy những ước mơ tươi sáng cho một thế hệ người Hàn Quốc mới với tựa đề “Thế giới rộng lớn và có nhiều việc phải làm”, phiên bản tiếng Anh là “Every Street is Paved With Gold”. Đây được coi như “chiếc đòn bẩy” đưa Daewoo đến gần với thế giới hơn.

Lý giải về sự tăng trưởng thần tốc của Daewoo, ông Kim Woo Choong cho biết: “Chúng tôi đã làm việc nhiều hơn bất kỳ công ty nào khác. Thay vì làm việc từ 9 giờ sáng đến 5 giờ chiều, chúng tôi làm từ 5 giờ sáng đến 9 giờ tối. Nếu cố gắng làm việc chăm chỉ, thành tựu đạt được chẳng có gì đáng ngạc nhiên cả”.

* "Cú sảy chân" vì những kế hoạch tham vọng quá mức

Tuy nhiên, mọi thứ bắt đầu thay đổi nhanh chóng kể từ khi châu Á bước vào cuộc khủng hoảng tài chính năm 1997.

Sự kiêu ngạo và chủ quan của ông Kim đã khiến Daewoo phớt lờ những dấu hiệu cảnh báo và tiếp tục bành trướng giữa bối cảnh cuộc khủng hoảng rất phức tạp đang diễn ra. Năm 1998, tập đoàn Daewoo khi đó thua lỗ đã bổ sung thêm 14 công ty con mới vào danh sách 275 công ty con hiện có của mình.

Trong khi Samsung và LG tiến hành cắt giảm, thì Daewoo đã vay nợ thêm 40%. Cuối cùng, Tổng thống Hàn Quốc Kim Dae Jung đã buộc phải ra lệnh cho các ngân hàng ngừng việc cấp tín dụng cho các chaebol đến khi họ bắt đầu thực hiện kế hoạch tinh giản các doanh nghiệp hiện có và tập trung vào năng lực cốt lõi của mình.

Tuy nhiên, điều này đã một lần nữa không thể ngăn cản Daewoo. Để huy động vốn và thúc đẩy sự phát triển, Daewoo đã phát hành trái phiếu doanh nghiệp, được mua bởi các Công ty Ủy thác Đầu tư (lTC). Những ITC này đã mua gần 20 tỷ USD trái phiếu doanh nghiệp của Daewoo.

Song song với đó, ông tiếp tục mô hình kinh doanh thông thường của mình là mở rộng các chi nhánh của Daewoo. Hank Morris, một cố vấn của công ty quản lý tài sản Erudite Risk, cho biết: “Ông ấy đã thực hiện các vụ mua lại, mỗi khi một doanh nghiệp quan trọng thất bại là ông ấy sẽ xuất hiện. Đó là cách ông phát triển một số công ty lớn của tập đoàn”. 

Mặc dù vậy, với những tác động tiêu cực của cuộc khủng hoảng tác động đến hoạt động kinh doanh và sức ép từ phía chính phủ, đến đầu năm 1999, Daewoo công bố kế hoạch bán bớt một số doanh nghiệp để tuân thủ các yêu cầu tái cơ cấu trước khi chính phủ đưa ra các biện pháp quyết liệt hơn, chẳng hạn như quốc hữu hóa.

Tuy nhiên, các kế hoạch đã bị đình trệ cho đến tháng 7/1999. Vào thời điểm đó, khi kinh tế Hàn Quốc vẫn đang “lặn ngụp” trong suy thoái, Daewoo tuyên bố tập đoàn này sẽ phá sản nếu các chủ nợ Hàn Quốc không ủng hộ kế hoạch của họ. Điều này có nghĩa là Daewoo thậm chí không thể hoàn trả khoản lãi 500 triệu USD/tháng, chứ chưa nói đến việc hoàn trả tiền vay gốc.

Chính phủ Hàn Quốc đã ngay lập tức can thiệp và đóng băng các khoản vay của Daewoo cho đến tháng 11/1999. Đây được coi là một cú sốc lớn đối với đất nước Hàn Quốc, bởi không một ai nghĩ rằng một doanh nghiệp được coi là chaebol sẽ có thể sụp đổ. Điều đó chưa bao giờ xảy ra trước đây và mối quan hệ chặt chẽ giữa chính phủ và doanh nghiệp được coi là yếu tố đảm bảo cho sự tồn tại của các chaebol.

Cú sốc về Daewoo đã ảnh hưởng tiêu cực đến thị trường trái phiếu doanh nghiệp và các ITC là những đối tượng áp lực trực tiếp vì sự tiếp xúc quá lớn của họ với Daewoo. Các cuộc đàm phán ở Hàn Quốc về vấn đề Daewoo có sự tham gia của 60 ngân hàng, một số thuộc sở hữu của chính phủ, một số khác thuộc khu vực tư nhân.

Chưa dừng lại ở đó, ngày 16/9/1999, Daewoo yêu cầu tạm hoãn trả lãi cho các chủ nợ nước ngoài đến tháng 3/2000, khiến sự bất ổn lan rộng ra thị trường quốc tế.

Vào cuối năm 1999, ông Kim không còn nhiều lựa chọn để giải quyết các vấn đề của tập đoàn. Ông có một lựa chọn là tinh giản Daewoo và để tập đoàn này chỉ thực hiện các hoạt động kinh doanh liên quan đến ô tô, tất cả các ngành mảng khác sẽ được bán cho các nhà đầu tư trong nước hoặc nước ngoài và sẽ được đổi tên.

Lựa chọn thứ hai là rao bán công ty sản xuất ô tô Daewoo Motor. Lần lượt những “ông lớn” Ford, Daimler Chrysler và General Motors đã thể hiện sự quan tâm, song việc bán Daewoo Motor, nhà sản xuất ô tô lớn thứ hai tại Hàn Quốc, sẽ là một đòn giáng mạnh vào nền kinh tế nước này.

Khi kinh tế Hàn Quốc bắt đầu phục hồi vào năm 1999, một số người cho rằng các chaebol nên cố gắng “vượt bão” để không sụp đổ. Tuy nhiên, Tổng thống Hàn Quốc khi ấy là ông Kim Dae Jung đã ký sắc lệnh yêu cầu các chaebol phải đạt được tỷ lệ nợ trên vốn chủ sở hữu dao động quanh mức 5:1 đến 2:1 đến cuối năm 1999. Mục tiêu này được coi là là bất khả thi, trừ khi doanh nghiệp có một lượng vốn cổ phần lớn hoặc được cơ cấu lại nợ với các ngân hàng hoặc thanh lý bớt các doanh nghiệp nợ nần.

Cuối cùng, trước những áp lực lớn của tình trạng nợ nần và các cáo buộc về gian lận tham nhũng, người từng được ca ngợi là anh hùng của kinh tế Hàn Quốc Kim Woo Choong đã bỏ trốn khỏi đất nước, để lại một Daewoo trên bờ vực phá sản với khoản nợ lên đến hơn 75 triệu USD.

* Những bài học vẫn còn vẹn nguyên

Sau khi ông Kim bỏ trốn, Chính phủ Hàn Quốc đã phải vào cuộc để kiểm soát Daewoo. Chính phủ sau đó đã tách các công ty con của Daewoo và làm việc với chủ nợ để chuyển nợ thành vốn chủ sở hữu, thành lập các công ty con theo các chương trình xử lý nợ và tìm kiếm người mua.

Theo đó, Daewoo được chia làm ba công ty riêng biệt là Daewoo Corporation, Daewoo Engineering & Construction và Daewoo International Corporation. Cả ba công ty này đều đang hoạt động, với sức ảnh hưởng lớn nhất trong các lĩnh vực như chế biến thép, đóng tàu và dịch vụ tài chính. Công ty có tên Daewoo Corporation hiện là Daewoo Electronics và chỉ tập trung vào sản xuất thiết bị điện tử.

Tháng 4/2002, General Motors đã mua một phần tài sản trị giá 1,2 tỷ USD của Daewoo Motors, công ty con sản xuất ô tô của Daewoo, với giá 400 triệu USD và đồng ý giữ lại ba nhà máy sản xuất ở Hàn Quốc và một nhà máy ở Việt Nam; các nhà máy khác ở các khu vực Đông Âu, châu Á và Trung Đông cũng lần lượt có chủ sở hữu mới.

Tuy nhiên, đến năm 2004, General Motors đã rút Daewoo ra khỏi các thị trường Australia và New Zealand. Cũng trong năm này, GM thông báo rằng Daewoo Motors ở châu Âu sẽ đổi tên thành Chevrolet vào ngày 1/1/2005. Tại Nam Phi, Thái Lan và Trung Đông, các mẫu xe Daewoo cũng mang nhãn hiệu Chevrolet và tại Hàn Quốc, Daewoo được đổi tên thành GM Korea.

Đến giữa năm 2002, kinh tế Hàn Quốc đã có những dấu hiệu phục hồi nhờ những cải cách đầy hứa hẹn. Chính phủ đã đưa ra nhiều biện pháp để cải cách các tập đoàn lớn nhằm tăng lợi thế cạnh tranh quốc tế. Kết quả là trong số 30 chaebol hàng đầu tồn tại trước cuộc khủng hoảng kinh tế châu Á, Hàn Quốc chỉ còn lại 14.

Đến năm 2005, ông Kim trở về Hàn Quốc sau nhiều năm sống lưu vong. Ông bị bắt và bị kết án 10 năm tù vì tội tham ô và lừa đảo để che giấu nợ. Năm 2007, một tòa phúc thẩm đã giảm 1,5 năm án phạt cho ông với lý do ông từng có công tạo ra một đế chế từng rất hùng mạnh là Daewoo. Tuy nhiên, năm đó cũng là năm ông nhận được lệnh ân xá của Tổng thống. Đến năm 2019, ông Kim qua đời ở tuổi 82 tại Hàn Quốc.

Câu chuyện về sự vụt sáng của Daewoo cùng cuộc hành trình từ “công thần” đến “tội đồ” của cựu Chủ tịch Daewoo Kim Woo Choong có lẽ là lời cảnh tỉnh rõ ràng nhất cho giới lãnh đạo doanh nghiệp và thậm chí cả những nhà quản lý ở tầm lớn hơn của Hàn Quốc. Đó là bài học về mô hình kinh doanh không bền vững dựa vào vay nợ quá mức và sự kiêu ngạo một cách mù quáng của một nhà lãnh đạo từng được ca tụng hết lời.

Tuy nhiên, ở một góc nhìn tích cực hơn, thành công của Daewoo trong thập niên 1970-1980 cũng đã để lại những “dấu chân” nhất định, với giá trị còn nguyên vẹn cho đến ngày nay.

Huh Chang-soo, Chủ tịch tập đoàn GS Group và là người đứng đầu nhóm vận động hành lang, Liên đoàn các ngành công nghiệp Hàn Quốc (FKI), nhận định: “Những gì mà cựu Chủ tịch Kim khởi xướng nhiều năm trước đã mang lại kết quả hôm nay. Giờ đây, Hàn Quốc là một quốc gia có nền tảng thương mại toàn cầu phong phú và đa dạng”./.