Renault–Nissan: Liên minh khép lại, dự án mở ra

Biểu tượng của hãng ôtô Pháp Renault. Ảnh: AFP/TTXVN

Việc Nissan và Honda vừa công bố kế hoạch hợp nhất đã thu hút sự chú ý lớn của ngành công nghiệp ô tô toàn cầu, đặc biệt trong bối cảnh Liên minh Renault–Nissan, mối quan hệ hợp tác chiến lược được hình thành từ năm 1999, được cho là đã chính thức khép lại vào cuối năm 2023. Mặc dù các thực thể chung do Liên minh Renault–Nissan tạo ra đã bị giải thể, nhưng quan hệ giữa hai bên (và cả với đối tác thứ ba là Mitsubishi) vẫn tiếp tục tồn tại thông qua các dự án hợp tác cụ thể.

Vậy làm sao lý giải được một Liên minh đã “kết thúc” về mặt thể chế, nhưng quan hệ hợp tác vẫn tiếp diễn? Để hiểu rõ hiện tượng tưởng chừng mâu thuẫn này, cần nhìn lại toàn bộ quá trình hình thành, phát triển và khủng hoảng mà Liên minh Renault–Nissan từng trải qua.

Liên minh chiến lược Renault–Nissan ra đời năm 1999, từng được xem là hình mẫu hợp tác xuyên quốc gia. Đặc biệt, sau cú sốc lớn vào năm 2018, mô hình này càng thu hút sự quan tâm của giới nghiên cứu. Khi đó, Giám đốc điều hành (CEO) Carlos Ghosn và ông Greg Kelly – thành viên hội đồng quản trị Nissan – bị bắt giữ tại Nhật Bản với cáo buộc lạm dụng tài sản công ty và gian lận thuế, đẩy Liên minh vào một cuộc khủng hoảng nghiêm trọng.

Tuy nhiên, mối quan hệ liên minh vẫn được duy trì, thậm chí còn mở rộng khi Mitsubishi gia nhập như một đối tác thứ ba. Để hiểu sâu sắc hơn về hành trình của Renault-Nissan – từ giai đoạn tiền khủng hoảng, đến lúc chao đảo, rồi vẫn có thể vượt qua – một báo cáo nghiên cứu đăng trên tạp chí Management, tổng hợp từ nhiều cuộc phỏng vấn với các nhân vật chủ chốt tại Pháp và Nhật Bản, đã mang đến góc nhìn mới mẻ.

Ban đầu, Renault và Nissan được đánh giá là có sự bổ trợ rõ nét về mặt địa lý: Renault mạnh ở châu Âu, trong khi Nissan có chỗ đứng vững ở Mỹ và châu Á. Về vận hành, Nissan nổi bật ở khâu kiểm soát chất lượng, còn Renault vượt trội về quản lý dự án và kiểm soát chi phí.

Tuy nhiên, những lợi thế bổ sung đó sớm bị lu mờ bởi thực tế rằng, vào thời điểm ký kết liên minh, Nissan đang cận kề bờ vực phá sản với khoản nợ lên tới 20 tỷ USD. Chính Renault – chứ không phải đối tác mà Nissan kỳ vọng là Daimler-Benz – đã chấp nhận rủi ro để bắt tay hợp tác. Hai bên gần như không hiểu gì về nhau, khiến yếu tố "bổ trợ" trên lý thuyết trở nên khiên cưỡng.

Sau gần hai thập kỷ hợp tác, dù có nhiều cơ hội để học hỏi lẫn nhau, cuộc khủng hoảng năm 2018 đã phơi bày sự mong manh bất ngờ của mối quan hệ. Một giám đốc cấp cao chia sẻ: “Tôi vẫn tự hỏi: vì sao mối quan hệ này lại dễ tổn thương đến vậy?”.

Để lý giải sâu hơn về động lực liên kết giữa Renault và Nissan, nhóm nghiên cứu đã chuyển hướng tiếp cận – từ các khái niệm chiến lược sang mối quan hệ cá nhân và quản lý dự án. Dù quan hệ giữa doanh nghiệp khác với quan hệ cá nhân, nhưng đều là sự tương tác giữa con người, nên mang một số đặc điểm tương đồng.

Một mặt, quan hệ giữa Renault và Nissan là một tiến trình liên tục, chưa từng “hoàn tất”. Mặt khác, thế giới doanh nghiệp hiện đại ngày càng vận hành theo tư duy “dự án hóa”, tức là các hoạt động đều được cấu trúc thành những dự án cụ thể, có mục tiêu và thời hạn rõ ràng – mang bản chất khép kín.

Chính sự đối lập giữa một mối quan hệ mở và cấu trúc dự án hữu hạn đã trở thành chìa khóa để lý giải mô hình Renault–Nissan. CEO Carlos Ghosn từng định hình liên minh này không phải như một vụ sáp nhập hay liên kết tạm thời, mà là một mô hình quản trị hoàn toàn mới – một mối quan hệ chiến lược không có giới hạn cuối. Phương tiện để duy trì tầm nhìn chung đó chính là thông qua các dự án cụ thể.

Biểu tượng của Hãng Nissan tại trụ sở ở Yokohama, Nhật Bản. Ảnh: AFP/TTXVN

Một lãnh đạo Renault nhớ lại: “Ông Ghosn có tầm nhìn rất đặc biệt. Ông ấy tập trung mọi thứ vào dự án. Ngay khi chúng tôi chệch khỏi định hướng đó, mọi thứ bắt đầu trục trặc”. Dự án chung đầu tiên được triển khai ngay sau khi ký kết là một liên doanh tại Mexico. Trong quá trình thực hiện, vai trò được phân định rõ ràng – luôn có một trưởng nhóm và một đồng trưởng nhóm cho mỗi mảng.

Nissan rất mạnh về kiểm soát chất lượng và tuân thủ tiến độ nghiêm ngặt, vị lãnh đạo này tiếp lời, “nên ở các mảng đó, Nissan dẫn dắt, còn Renault hỗ trợ. Nhưng về quản lý chi phí, Renault có hệ thống tốt hơn và ưu tiên lợi nhuận, nên phần đó Renault đảm nhiệm chính”.

Mô hình Liên minh Renault–Nissan nhờ đó đã tồn tại như một “dự án dài hạn” gồm nhiều “dự án ngắn hạn”. Ngay cả khi khủng hoảng năm 2018 làm lung lay cấu trúc, đặc biệt là khi Chính phủ Pháp – cổ đông lớn của Renault – thúc ép sáp nhập còn Nissan phản đối, thì việc quay trở lại hợp tác thông qua các dự án cụ thể, nhất là trong lĩnh vực xe điện, đã giúp khôi phục phần nào đà phát triển.

Một lãnh đạo của Nissan nhận xét: “Hiện nay, trao đổi giữa hai bên chỉ còn diễn ra ở cấp độ dự án. Mục tiêu chung của Liên minh thì không còn nữa, và động lực trao đổi cũng đã hoàn toàn thay đổi”

Trường hợp Renault–Nissan mang đến ba bài học lớn trong hợp tác chiến lược và quản lý dự án. Thứ nhất, tính bổ trợ có thể được hình thành trong quá trình hợp tác, thay vì đòi hỏi sẵn có từ đầu. Thứ hai, cần xây dựng quan hệ hướng tới tương lai – sức mạnh của liên minh nằm ở tầm nhìn chung hơn là dựa trên lịch sử phát triển. Thứ ba, việc kết hợp giữa “dự án kéo dài vô hạn” và “dự án hữu hạn” có thể giúp duy trì những mối quan hệ hợp tác dài hạn và phức tạp.

Trở lại với câu chuyện Renault–Nissan, dù liên minh đã chấm dứt về mặt thể chế, nhưng quan hệ giữa hai công ty vẫn tiếp diễn qua các dự án cụ thể, có thời hạn. Câu hỏi đặt ra là: Liệu mối quan hệ này sẽ dần rời rạc, mỗi bên tìm kiếm đối tác khác, dẫn đến việc các dự án chung ngày càng giảm? Hay họ sẽ duy trì được một hình thức cộng tác thực chất, dù thiếu đi một tầm nhìn lâu dài?

Đây sẽ là một diễn biến đáng quan sát trong thời gian tới, không chỉ đối với ngành công nghiệp ô tô, mà còn với tất cả những ai quan tâm đến mô hình liên kết doanh nghiệp trong kỷ nguyên “dự án hóa”.